مروری بر دنیای VUCA و راهکارهای مدیریتی
در دو سال گذشته به عنوان یک فعال در حوزه تحلیل کسب و کار تمرکز اصلی من بر طراحی خدماتی بوده است که، از یک سو، بر پایه مهارتها و تجربههای شخصیام بنا شوند و از سوی دیگر، پاسخی واقعی به نیازهای حیاتی کسبوکارها باشند. هدف از این مسیر آن بوده که این خدمات بتوانند در عمل به خلق ارزش افزوده پایدار برای کسبوکارها و سازمانها منجر شوند.
در گام نخست، ضروری بود که از نگاه صرفاً فردی و مهارتمحور فاصله بگیرم و مسئله را از زاویهای کلانتر و جامعتر بررسی کنم. به همین دلیل، با نگاهی گستردهتر به محیط پیرامون کسبوکار پرداختم تا شاخصهای پیشران و تأثیرگذار بر این محیط را شناسایی کنم و بر پایه آنها، راهکارهای محرک و کلیدی برای مواجهه با تغییرات و تحولات طراحی نمایم.
این یادداشت در پاسخ به پرسشی بنیادین شکل گرفت:
«جهان و محیطی که در آن محصولات و خدمات خود را تولید و عرضه میکنیم، در چه شرایطی قرار دارد، چه تأثیری بر کسبوکارها خواهد گذاشت و چگونه باید با آن مواجه شد؟»
بر همین اساس، در این متن به بررسی عمیق مفهوم VUCA (شامل فرار بودن، نامشخص بودن، پیچیدگی و ابهام)، خاستگاه این مفهوم، عناصر تشکیلدهنده آن، چالشهای مدیریتی ناشی از آن و راهبردهای کلیدی برای مواجهه اثربخش با این پدیده پرداختهام.
در پایان، چهار خدمت تخصصی را که بر پایه مهارتها و تجربههای عملیام، در همکاری مستقیم با کارآفرینان، استارتاپها، مراکز نوآوری و شرکتها و سازمانها طراحی کردهام، معرفی میکنم. این خدمات با هدف بهبود تصمیمگیری، ارتقای توان حل مسئله و خلق ارزش افزوده برای کسبوکارها و سازمانها ارائه شدهاند و میتوانند به عنوان پاسخی عملی به شرایط محیطی امروز مورد استفاده قرار گیرند.
17/09/2025 18:25 ⌋ mohammad rashidi
1- خاستگاه و تعریف VUCA
مفهوم VUCA (فرار، نامشخص، پیچیده و مبهم)، در سال 1987 بر اساس نظریههای رهبری وارن بنیس و برت نانوس (Warren Bennis and Brett Nanos) ابداع شد و در سال 1991 توسط ارتش آمریکا و در واکنش به فروپاشی نظم جهانی دوقطبی پس از پایان جنگ سرد معرفی گردید. با ناپدید شدن اتحاد جماهیر شوروی، “دشمن شناسایی شده” از بین رفت و ارتش آمریکا با ابهامی فزاینده در مورد ماهیت و خاستگاه تهدیدات جدید روبرو شد. از سال 2002، این مفهوم در ادبیات دنیای شرکتی (Corporate world) برای درک دنیای پویا و ارائه ایدههای رهبری استراتژیک برای جبران تأثیر منفی این چهار متغیر به کار گرفته شد [1] [2].
”دنیای شرکتی به اکوسیستم پیچیدهای از سازمانهای رسمی (شرکتها، مؤسسات و نهادهای اقتصادی) اشاره دارد که در چارچوب ساختارهای حقوقی مشخص فعالیت نموده و با تعاملات نظاممند بین ذینفعان داخلی (مدیران، کارکنان، سهامداران) و خارجی (مشتریان، رقبا، نهادهای نظارتی، جامعه) به دنبال خلق و توزیع ارزش اقتصادی هستند. “
2- عناصر VUCA
نوسانات (Volatility) – همه چیز در اطراف ما به سرعت در حال تغییر است و نظم پدیدهها را بسیار ناپایدار میکند؛ این تغییرات میتوانند بزرگ و کوچک، قابل پیشبینی و غیرقابل پیشبینی، مثبت و منفی باشند، فراوانی تغییرات در حال افزایش است و با آشکار شدن اتفاقها، تشخیص رابطه علت و معلول بسیار دشوار میشود. به عبارت دیگر، سرعت تغییر در تولید و خدمات، بازار و رویدادهای جهانی بالا است [2] [3].
مثال: نوسانات قیمت پس از یک فاجعه طبیعی.
ریسکها: اطلاعات قدیمی، پاسخهای کند، ریسکگریزی.
.
عدم قطعیت (Uncertainty)– در حال حاضر پیشبینیها، تجربیات و برآوردها از گذشته به سرعت ارتباط خود را در برآورد از چگونگی آشکار شدن اتفاقها و رخدادها از دست میدهند. در نتیجه تصمیمگیری دشوار شده میشود و تصور از چگونگی مسیر بسیار دشوار شده است. این وضعیت اغلب در محیطهای بسیار ناپایدار و پیچیده با تعاملات غیرمنتظره رخ میدهد.
مثال: انتظار برای عرضه محصول رقیب.
ریسکها: اطلاعات ناقص، تمایل به بازگشت به روشهای قدیمی کار.
.
پیچیدگی (Complexity)– دنیای مدرن هر روز پیچیدهتر میشود، مسائل و رخدادها و رویدادهایی که در اطراف ما اتفاق میافتند چند لایه شدهاند و دارای پارامترها و متغیرهای مختلفی هستند؛ به صورتی که لایههای مختلف درهم آمیختهاند و دریافت یک نمای کلی از نحوه ارتباط متغیرها و پدیدهها را غیرممکن کرده است. این امر تصمیمگیری را بسیار دشوار و انتخاب جایگزین صحیح را تقریباً غیرممکن میسازد.
مثال: کسبوکار در چندین کشور با محیطها و فرهنگهای نظارتی منحصربهفرد.
ریسکها: تحلیل ناقص، رسیدگی به علائم، توسل به راهحلهای کوتاهمدت و پیروزیهای سریع.
.
ابهام (Ambiguity) – در دنیای امروز به ندرت پیش میآید که همه چیز کاملاً واضح یا دقیق باشد، سازمانهای عصر جدید با چالشهایی که مملو از تناقضات است روبرو هستند. ابهام زمانی است که علیرغم در دسترس بودن اطلاعات، پیام معناداری که از انبوه اطلاعات موجود سرچشمه میگیرد، به طور کامل وجود نداشته باشد؛ در واقع ابهام محصول جانبی اضافه بار اطلاعات است. این وضعیت منجر به عدم درک اهمیت رویدادها و ناتوانی در انجام اقدامات مناسب میشود.
مثال: وجود یا بروز بازارهای نوظهور و نابالغ، محصولات جدید خارج از صلاحیت سازمان.
ریسکها: عدم درک اهمیت رویدادها، عدم انجام اقدامات مناسب، تفسیر نادرست رویدادها.
.
تفاوت عدم قطعیت و ابهام – مرز باریکی بین معنای عدم قطعیت و ابهام وجود دارد؛ عدم قطعیت، به حالت خاصی اشاره دارد که اطلاعات مربوطه برای تصمیمگیری وجود ندارند؛ از سوی دیگر، ابهام زمانی است که علیرغم در دسترس بودن اطلاعات، پیام معناداری که از انبوه اطلاعات موجود سرچشمه میگیرد، به طور کامل وجود نداشته باشند؛ در واقع ابهام محصول جانبی اضافه بار اطلاعات است.
3- علل و مظاهر دنیای VUCA
دنیای VUCA هم نتیجه و هم محرک نوآوریهای مخرب است. عوامل متعددی به این پدیده دامن میزنند [2] [4] :
.
فناوریهای مخرب – رونق اینترنت و ظهور فناوریهایی مانند محاسبات کوانتومی، هوش مصنوعی، اینترنت اشیاء، بلاکچین، ارزهای سایبری، واقعیت مجازی و افزوده، رباتیک، پهپادها و خودروهای خودران، تغییرات ساختاری عظیمی را ایجاد کردهاند. این فناوریها به سرعت در حال همپوشانی، تقویت و تغییر کاربری هستند.
.
تغییرات محیط کسبوکار جهانی – تأثیرات مخرب تغییرات سریع در بازار محصول، اقدامات دولتی، مقرراتی و اجتماعی.
.
تهدیدات نامتقارن – ارتش آمریکا با مفهوم VUCA به دنبال آمادگی برای مقابله با چالشهای فزاینده از سوی مخالفان نامتقارن مانند شبهنظامیان غیردولتی و دشمنان “مجازی” بود.
.
تروریسم سایبری و سرقت اطلاعات – تأثیرات مخرب تروریسم سایبری و سرقت اطلاعات بر موفقیت رقابتی.
.
تغییرات جمعیتی و اجتماعی – تغییرات جمعیتی جهانی، مهاجرت، حمایتگرایی تجاری، واگذاری بیننسلی و تغییر الگوهای زندگی به آتش VUCA سوخت میبخشد.
.
بحرانهای اجتماعی و فرهنگی – جریانهای تغییرات اجتماعی که بر تفکر و کار سازمان تأثیر میگذارد، بافت جامعه در حال دگردیسی است، تنوع نیروی کار در اوج خود است و اصطحکاک بین فرهنگی به بیشترین میزان خود رسیده است، آداب و رسوم اجتماعی نیز در آستانه تبدیل شدن به یک بحران فاجعهباراند.
.
مثالهای معاصر:
- دونالد ترامپ و بهم زدن نظم جهانی دیپلماتیک و اقتصادی؛
- رقابتهای ورزشی مانند ویمبلدون 2018 و جام جهانی فوتبال 2018 که شاهد شکست قهرمانان و برتری بازیکنان جوانتر و خلاقتر بودند؛
- عملیات نجات 12 پسر و مربیشان در غارهای تایلند که نشاندهنده قدرت فناوری، همکاری بینالمللی و روح انسانی در شرایط ناامیدکننده بود.
”مرز باریکی بین معنای عدم قطعیت و ابهام وجود دارد؛ عدم قطعیت، به حالت خاصی اشاره دارد که اطلاعات مربوطه برای تصمیمگیری وجود ندارند؛ از سوی دیگر، ابهام زمانی است که علیرغم در دسترس بودن اطلاعات، پیام معناداری که از انبوه اطلاعات موجود سرچشمه میگیرد، به طور کامل وجود نداشته باشند؛ در واقع ابهام محصول جانبی اضافه بار اطلاعات است. “
4- چالشهای مدیریتی در دنیای VUCA
نبود نقشه راه روشن – یکی از اصلیترین نگرانیهای این وضعیت این است که هیچ نقشه راه روشنی برای آینده در دسترس نیست، در واقع، دید جاده پیش رو تقریباً صفر است. این وضعیت باعث میشود استراتژیهای خطی و کلاسیک عملاً ناکارآمد شوند. مدیران باید به جای طراحی مسیرهای قطعی، چندین سناریو انعطافپذیر تدوین کنند تا در مواجهه با تغییرات مختلف، مسیر جایگزین داشته باشند [5] [6] [4].
.
نیاز به تفکر لحظهای – سازمانها نمیتوانند مانند گذشته برنامهریزی کنند؛ “آنها باید به لحظه و برای اکنون فکر کنند.” باید بهجای پیشبینیهای سفتوسخت، تصمیمهای تاکتیکی و کوتاهمدت بگیرند. فرهنگ سازمانی را به سمتی هدایت کنند که آزمایش و یادگیری مستمر (trial & learning) جزئی از کار روزانه شود و تمرکز مدیران بیشتر بر چابکی (Agility) و واکنش سریع باشد تا بر اجرای برنامههای از پیش تعیینشده.
.
تحول نقاط قوت و ضعف – نقاط قوت امروز ممکن است فردا به نقاط ضعف تبدیل شوند و بالعکس؛ فرصتهای امروز ممکن است فردا به چالش تبدیل شوند. به همین دلیل، سازمانها نیازمند تحلیل SWOT مداوم و پویا هستند، نه صرفاً سالانه یا مقطعی. این تحلیل باید همواره در چرخه تصمیمگیری مدیران حضور داشته باشد.
.
مدیریت عدم قطعیتها، ریسک و ابهام – وظیفه رهبری اکنون بیشتر حول مدیریت این مسائل میچرخد و باید توانایی مدیریت سهگانه زیر را تقویت کنند: سرمایهگذاری در هوش دادهای و تحلیل پیشبینانه، طراحی مدلهای مدیریت ریسک و بیمه تصمیمها با سناریوهای جایگزین، و بهکارگیری تفکر سیستمی و تقویت مهارتهای تفسیر چندبعدی دادهها.
.
سازگاری با سرعت پیشرفت فناوری و تغییرات محیطی – مدیران نوآوری نقش کلیدی پیدا میکنند، چرا که باید هم فرصتها را شناسایی کنند و هم خطرات ناشی از منسوخ شدن فناوریهای قبلی را مدیریت کنند و باید پذیریش این موضوع را داشت که اکوسیستمهای رقابتی بهسرعت تغییر میکنند؛ شرکتی که امروز شریک است، فردا میتواند رقیب یا تهدید باشد.
.
تغییر ساختارهای سازمانی، برنامهریزی استراتژی، هماهنگسازی مشارکتها و مدیریت استعدادها – نیاز به ساختارهای شبکهای و تیمهای میانوظیفهای بیشتر میشود؛ این شامل مشارکتهای بینسازمانی (استارتاپها، شتابدهندهها، دانشگاهها و حتی رقبا) اهمیت بالاتری پیدا میکنند تا منابع و دانش جدید بهسرعت جذب شود. و مدلهای رهبری توزیعشده (Distributed Leadership) جایگزین مدلهای کلاسیک متمرکز میشوند تا تصمیمها در سطوح پایینتر و نزدیکتر به واقعیت بازار گرفته شوند.
5- راهکارهای مدیریتی و نوآوری در دنیای VUCA
برای پایداری رقابتی در دنیای VUCA، رویکردهای مدیریتی باید متحول شوند [5] [6]:
.
رهبری تحولآفرین – راه حل در رهبری تحول آفرین، داشتن استراتژی مشخص، همگام شدن با سرعت پیشرفت فناوری و سازگار شدن با محیط اطراف و مهمتر از همه حساس بودن به کوچکترین تغییر در محیط کسب و کار و آماده سازی خود بر اساس آن نهفته است.
.
تفکر آیندهنگر – تیم تفکر استراتژیک باید در حالی که در زمان حال زندگی میکند، چشم به آینده داشته باشد.
.
پذیرش تغییر و نوآوری – سازمانها باید شرایط را بپذیرند و خود را اصلاح کنند، در غیر این صورت “راکد میشوند یا در درازمدت از بین خواهند رفت.” به عبارتی دیگر سازمانها باید فرهنگ نوآوری را تقویت کنند: کارکنان تشویق شوند ایدههای تازه بدهند، آزمایش کنند و شکست بخورند.
.
انجام مستمر تحلیل SWOT – بهجای تحلیل سالانه یا پروژهای، SWOT باید یک فرآیند پویا و جاری در سازمان باشد. باید آن را با دادههای لحظهای (real-time data) و تحلیل رقابتی ترکیب کرد و خروجی این تحلیل باید بهطور مستقیم وارد تصمیمهای عملیاتی و استراتژیک روزمره شود.
.
مدیریت تغییر به عنوان یک شایستگی همگانی – این به نوبه خود مستلزم آن است که مدیریت تغییر شایستگی همه مدیران باشد، نه فقط کسانی که در توسعه دهندگان سازمانی هستند.
.
اجتناب از ریسکگریزی و آمادگی برای ارتکاب خطا – سازمانها باید فضای امن روانی (Psychological Safety) ایجاد کنند تا کارکنان بدون ترس از تنبیه، ایدههای نو بدهند یا حتی خطا کنند.
”مدل سه افق مکنزی به سازمانها کمک میکند تا از پیچیدگی دنیای VUCA خارج شوند [4]:
افق اول – پذیرش این واقعیت که شرایط جهان مانند گذشته نیست و روشهای عادی تجارت دیگر کارآمد نیستند. شروع آزمایش روشهای جدید عملکرد.
افق دوم – رهبران از “منطقه آسایش” خود خارج شده و “صلاحیت اصلی” کسبوکار خود را که دیگر مورد حمایت مشتریان نیست، رها میکنند. اتخاذ تصمیمات سخت در مورد رها کردن روشهای آزمایششده و جایگزینی با روشهای جدید و نوآورانه.
افق سوم – پذیرش واقعیتهای زمان حال، تبدیل ایدههای نوآورانه کسبوکار و مفاهیم مهندسی مجدد به واقعیت اجرایی و بازنگری کامل مفهوم “روال عادی کسبوکار”. “
3-5- رویکرد نوین به رهبری و مدیریت
شوک آینده (Future Shock) – رهبران باید در حالتی عمل کنند که آلوین تافلر آن را ” شوک آینده” نامید یعنی وضعیتی که در آن تغییرات با سرعتی سرسامآور جامعه انسانی را فرا میگیرد و انسانها قادر به درک آن نخواهند بود. ” شوک آینده دیگر در آینده نیست، بلکه هماکنون در اطراف ما وجود دارد [5] .”
.
هماهنگی با تغییرات جمعیتی و روانشناختی پیروان – رابطه رهبر-پیرو دیگر ساده و خطی نیست. نسلهای جدید کارکنان (بهویژه نسل Z) ارزشها، انتظارات و انگیزههای متفاوتی دارند؛ رهبران باید سبکهای رهبری خود را شخصیسازی (Personalized Leadership) کنند و ترکیبی از رهبری تحولآفرین، خدمتگزار و مربیگرانه را بهکار گیرند [4] [5] [6].
.
تمرکز بر چابکی، مهارت، انعطافپذیری و تابآوری – قابلیتها و مزایا باید به طور مکرر و پویا از طریق سیاست سازمانی و منابع بهروز شوند.
.
طراحی، آیندهنگری و تفکر سیستمی با ابزارها و مهارتهای جدید – رهبران نیازمند ابزارهای جدید هستند: تفکر سیستمی برای دیدن وابستگیها و پیامدهای غیرمستقیم، و آیندهپژوهی برای شناسایی روندها و نقاط عطف که ترکیب ابزارهایی مانند تفکر سناریویی، تحلیل روند، و شبیهسازی سیستمی میتواند به تصمیمگیری پایدار کمک کند.
.
نزدیک ماندن به مشتری و پیشبینی نیازهای آینده آنها – از دام نزدیک ماندن به آنچه مشتری از قبل میداند جلوگیری کنید، بلکه پیش بینی کنید که نیازهای مشتری در آینده کجا خواهد بود. ابزارهای دادهکاوی و تحلیل رفتار مشتری میتوانند به شناسایی این نیازها کمک کنند.
.
نوآوری به عنوان یک روش زندگی – نوآوری نباید یک فعالیت یکباره باشد، بلکه باید به عنوان یک روش زندگی در مدیریت امروز در نظر گرفته شود. رهبران باید سیستمهای پشتیبان نوآوری (مانند فضاهای آزمایش، مشوقها و شبکهسازی داخلی–خارجی) ایجاد کنند.
.
ایجاد فرآیندهای آیندهنگری هفتگی و ماهانه منظمتر در استراتژی و بودجهبندی – آیندهنگری نباید سالی یک بار انجام شود، بلکه باید در چرخههای هفتگی و ماهانه وارد برنامهریزی و بودجهبندی شود؛ این رویکرد باعث میشود استراتژیها انعطافپذیرتر شوند و با تغییرات بیرونی هماهنگ بمانند.
.
مدلسازی کسبوکار پویا – تبدیل مدلهای استاتیک سنتی به مدلهای کاملاً جدید که در سطح واحد انتخاب و اعمال میشوند.
.
یادگیری فراسازمانی – یادگیری باید در آن سوی مرزها و در مکانهایی اتفاق بیفتد که اغلب به عنوان مراکز عالی برای مدیریت دیده نمیشوند، به عنوان مثال، چین، هند و آفریقا، زیرا رویکردهای محلی آنها بهترین شیوه های زیادی برای آموزش ما دارد، مانند نوآوری صرفه جویانه.
.
رهبری اکوسیستم و کارآفرینی شبکهای – رهبری از جلو، با هماهنگ کردن بازارهای جدید و حوزههای جدید برای شکل دادن به آینده، به جای واکنش صرف به تغییر. این یعنی شکلدادن به شبکهای از شرکا، رقبا، مشتریان و ذینفعان برای خلق ارزش مشترک باید توجه داشت که این نوع رهبری بهجای واکنش به تغییرات، آینده را فعالانه شکل میدهد.
.
ادغام عملکردها و فرآیندها – برای ایجاد قابلیتهای پویا (Dynamic Capabilities)، سازمانها باید دیوارهای بین واحدها را بردارند و فرآیندها را یکپارچه کنند. دیجیتالیسازی و استفاده از ERP و پلتفرمهای یکپارچه میتواند این ادغام را سرعت بخشد.
.
تغذیه مستمر فرآیندهای نوآوری با دادهها، بینش و اطلاعات – نوآوری بدون داده و بینش پایدار نمیماند؛ رهبران باید سازوکارهایی برای جمعآوری دادههای بازار، تحلیل رقابتی و بینشهای رفتاری مشتری داشته باشند.
.
توسعه مدلهای نوین و یکپارچه برای VUCA – مدلهای سنتی مدیریت (مثل برنامهریزی خطی و کنترل بوروکراتیک) کارآمد نیستند و باید مدلهای نوین، ویژگیهای از جمله چابکی (Agility)، انعطافپذیری (Flexibility)، یادگیری مستمر (Continuous Learning)، شبکهای بودن (Networked Structures)، تمرکز بر ارزشآفرینی برای مشتری داشته باشند.
4-5- خوشههای نوآوری مدیریتی مبتنی بر VUCA
تکامل استراتژی/آیندهنگاری استراتژیک – حرکت از برنامهریزی خطی به تفکر سناریویی و آیندهپژوهی [4] [6]. [↵]
.
رهبری استراتژیک/مدیریت استراتژیک – رهبران باید هم الهامبخش باشند و هم قابلیت هدایت در بحران و عدم قطعیت را داشته باشند.
.
ظرفیتسازی – ارتقای مهارتها و قابلیتهای سازمانی برای انطباق سریع با تغییر؛ شامل یادگیری مستمر، بازآموزی کارکنان (Reskilling) و آموزش مدیران در مهارتهای جدید (مثل تفکر سیستمی و مدیریت داده).
.
نوآوری و مدلهای کسبوکار- طراحی و بازطراحی Business Models پویا برای بهرهگیری از تغییرات بازار با تاکید بر انعطافپذیری مدل کسبوکار و توانایی Pivot سریع.
.
فرآیندهای نوآوری/سرمایهگذاری در شرایط عدم قطعیت – سرمایهگذاری در پورتفوی متنوع از نوآوریها با پذیرش اینکه بخشی از آنها شکست خواهد خورد.
.
نوآوری سازمانی – تغییر ساختارها، فرهنگ و شیوههای کاری برای حمایت از نوآوری مستمر با ایجاد سازمان یادگیرنده و سازمان چابک.
.
دادهها/بازارها و مشتریمداری – استفاده از Big Data، Analytics و AI برای درک رفتار مشتریان و پیشبینی نیازهای آینده و حرکت از «مشتریمداری واکنشی» به پیشبینی و شکلدادن نیازهای مشتریان [↵];[↵].
.
آگاهی و بهرهبرداری زمینهای – درک عمیق از محیط بیرونی (اقتصادی، فرهنگی، سیاسی، اجتماعی) و استخراج فرصتها از آن با استفاده از هوش محیطی (Environmental Intelligence) و تحلیل بستر برای انطباق سریع.
.
اکوسیستمها – نوآوری در VUCA نیازمند شبکهای از بازیگران است، نه فعالیت منفرد یک سازمان. رهبران باید توانایی هماهنگی و هدایت اکوسیستمهای نوآوری را داشته باشند (شامل استارتاپها، دانشگاهها، دولت و مشتریان) و بایدتوجه داشت که ایجاد ارزش مشترک (Co-Creation of Value) در اکوسیستم، مزیت پایدارتری از نوآوری درونسازمانی ایجاد میکند [↵].
.
نتیجهگیری
دنیای VUCA یک واقعیت اجتنابناپذیر است و هیچ ” نوشدارویی” برای آن وجود ندارد. سازمانها و رهبران باید این محیط را درک کرده، آن را بپذیرند و به جای اجتناب از آن، با ایجاد نوآوریهای مدیریتی وابسته به زمینه، از آن به نفع خود استفاده کنند. رهبری در این دوران مستلزم چابکی، انعطافپذیری، تفکر آیندهنگر، تمرکز بر مشتری و یک رویکرد جامع به نوآوری است که تمام عملکردها و فرآیندهای سازمانی را در بر میگیرد. تنها از طریق این تحولات است که سازمانها میتوانند در این عصر ” شوک آینده” بقا یافته و به رشد پایدار دست یابند.
ــــــــــــــ
نویسنده: محمد رشیدی
منبع: Rashidi’s office
سایر منابع:
[1] U. S. Army Heritage & Education Center, “Who first Originated the Term VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity)?,” The United States Army War College, 2018.
[2] S. Deepti and S. Sachin, “Managing in a VUCA World: Possibilities and Pitfalls,” JTMGE, 2020.
[3] Schick, A., Hobson, P., Ibisch, R. & Pierre L, “Conservation and Sustainable Development in a VUCA World: The Need for a Systemic and Ecosystem based Approach,” Ecosystem Health and Sustainability, 2017.
[4] McKinsey & Company, “McKinsey’s three horizons: A solution to survive & grow in,” 2009. [Online]. Available: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-three-horizons-of-growth.
[5] S. Sinha, Teaching Amidst Unexpected Unknowns – the Unwritten Rules of the Game. Chapter in the book titled ‘Innovative Management Education Pedagogies for Preparing Next-Generation Leaders’, Pennsylvania: IGI Global, 2015.
[6] c. millar, o. groth and j. f.mahon, “Management Innovation in a VUCA World: Challenges and Recommendations,” California Management Review, 2018.
دیدگاه خود را ثبت کنید
تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟در گفتگو ها شرکت کنید.